Bán mình nuôi nợ

Họ còn nói thêm, ông ấy gần như kiệt sức trên những nẻo đường… đi đòi nợ.

Gặp ông tôi mới biết, trong khi ông ngược xuôi đi đòi nợ, thì mấy nhà cung cấp vật liệu cũng đến tận trụ sở tìm ông để thúc tiền. Dẫu đều là khách hàng quen của nhau mấy mươi năm, nhưng bên kinh doanh vật liệu cũng bất đắc dĩ, đang bị nhà sản xuất hối thúc thanh toán. Các nhà sản xuất cũng chẳng dễ chịu gì hơn, ngày ngày đối mặt với những người đã trót bán chịu cho họ nhiên, nguyên liệu đầu vào, và thường xuyên giật mình khi bất chợt thấy những gương mặt đầy nghiêm nghị của nhân viên đến từ các ngân hàng thương mại.

Theo Báo cáo Xu hướng Thực tiễn Thanh toán cho Việt Nam năm 2023 từ Atradius – tập đoàn chuyên cung cấp bảo hiểm tín dụng thương mại, bảo lãnh, cam kết thanh toán, thu hồi nợ và dịch vụ thông tin hàng đầu trên toàn thế giới, tỷ lệ bán hàng trả chậm tại Việt Nam đạt mức 67%, trong khi tại các nền kinh tế Indonesia, Nhật Bản, Hong Kong, Đài Loan tỷ lệ này đều thấp hơn 51%.

Dù biết muốn đòi nợ thì phải nuôi nợ, nhưng sức chịu đựng có hạn đã khiến các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể sẽ phá sản trước khi đòi được nợ.

Lúc ấy, cùng với đẩy mạnh thanh toán công nợ, ông thuê công ty kiểm toán thực hiện xác định giá trị doanh nghiệp… Khi toàn bộ tài liệu xác định giá trị doanh nghiệp – bao gồm tòa trụ sở 5 tầng và quyền sử dụng mảnh đất gần 400 m2 mặt đường vành đai 2 thành phố, hơn 30 đầu thiết bị thi công đắt tiền, cũng như kết quả cân đối tài chính – được chuyển tới tay mọi thành viên công ty, mọi người vô cùng hoang mang, bởi “số tài sản đó đâu còn liên quan gì tới mình?”.

Ông đưa ra hai giải pháp, một là, người lao động “ai về nhà nấy”, doanh nghiệp chỉ duy trì hoạt động với số nhân sự tối thiểu cho tới khi hoàn tất công nợ. Hai là vẫn duy trì hoạt động như cũ nếu người lao động chấp nhận chia sẻ rủi ro và cùng tham gia quá trình tái cấu trúc công ty.

Theo giải pháp thứ hai, công ty được phân thành ba khối: thi công cơ giới, cung ứng nhân lực và quản lý dự án (chịu trách nhiệm tìm đầu việc, đấu thầu, giám sát quy trình và chất lượng thi công). Về cơ chế hoạt động, quan hệ giữa ba khối sẽ được điều chỉnh bằng hợp đồng kinh tế.

Đứng trước những lựa chọn trên, hầu hết nhân viên của một công ty – vốn nổi tiếng về việc “chữa cháy” các công trình khó thi công, hoặc lụt tiến độ bằng thế mạnh thiết bị và năng lực tổ chức thi công – đều muốn tiếp tục gắn bó, và thế là phương án “chia sẻ rủi ro” và “tái cấu trúc” được thông qua.

Phương án “chia sẻ rủi ro” chính là cổ phần hóa công ty nhưng chỉ thông qua giao dịch nội bộ và kết quả “chia sẻ” sẽ phụ thuộc năng lực tài chính của người lao động. Cuối cùng, 77 người trong công ty mua 60% cổ phần, giám đốc tiếp tục nắm giữ 40% mà thực chất là số “cổ phần ế”.

Sau khi hoàn thành tái cấu trúc, giải quyết những món nợ nóng, 78 “ông chủ” mới của công ty tràn đầy hy vọng khi nhận 30% tiền tạm ứng của công trình đầu tiên với sự minh bạch trong hợp đồng, sự rõ ràng trong tính toán cùng khoản lợi nhuận được chia thêm khi hoàn công.

Sau này, ông cho tôi biết, tái cấu trúc công ty không nhằm và không thể xóa bỏ chuyện bị chiếm dụng vốn, bởi về cơ bản, trong cái vòng nợ nần đó, ai cũng vừa là chủ nợ vừa là con nợ. Theo ông có hai nguyên nhân khiến nhà thầu xây dựng bị phá sản, một là, dự án “có vấn đề”, khi đó cả chủ đầu tư và nhà thầu cùng chung số phận; hai là, mấy ông chủ đầu tư thuộc dạng “phùng má giả mập” đi lừa nhà thầu bằng những số liệu được phóng đại. Với phân tích của ông, trong hoạt động kinh tế, chậm thanh toán là hiện tượng hoàn toàn bình thường, nó chỉ trở nên mối đe dọa khi biến thành chiếm dụng vốn và hành vi đó làm phía bị chiếm dụng kiệt sức.

Tôi thắc mắc liệu có giải pháp nào tốt hơn để không phải “bán mình nuôi nợ”, ông nói cũng có những cách thức táo bạo nhưng không ai dám sử dụng trong mối quan hệ rất vi diệu giữa cộng đồng chủ đầu tư và nhà thầu. Rất có thể, vận dụng các quy định pháp luật, hoặc các giải pháp có tính chất cứng rắn sẽ đòi được một món nợ, nhưng doanh nghiệp của ông sẽ trở thành “một gương mặt khó nhìn” và bị tẩy chay vĩnh viễn để luôn đứng ngoài các cuộc thầu tiếp theo.

Bằng cách tái cấu trúc công ty, ba bộ phận sẽ tự chủ trong hoạt động và thật may, từ đó đến nay, họ gần như không có thời gian chờ việc vì đã chủ động tham gia các công trình nhỏ, thậm chí là một công đoạn trong quá trình thi công của nhà thầu khác để tạo doanh thu.

Việc cổ phần hóa là san gánh nặng nợ nần trên vai một người sang 78 người chung gánh.

Phải chăng, đó chính là triết lý muốn đi nhanh hãy đi một mình, muốn đi xa, hãy đi cùng nhau, tôi tự nghĩ.

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn nhiều năm qua, một người chủ như ông đã phải bán một phần doanh nghiệp gây dựng bằng cả cuộc đời, và mảnh đất dự kiến xây căn nhà như mơ để an hưởng những năm tuổi già cùng gia đình. Bù lại, ông có một một doanh nghiệp mới hồi sinh, giữ lại miếng ăn cho hàng chục gia đình khác.

Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, số doanh nghiệp quay trở lại hoạt động trong năm 2023 đạt 58.412, góp phần đưa số doanh nghiệp gia nhập và tái gia nhập thị trường tăng 4,5% so với cùng kỳ năm 2022 và gấp 1,3 lần số doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường trong năm qua.

Tôi hiểu, đằng sau những con số báo cáo khô khan đó, là nỗ lực quẫy đạp của những chủ doanh nghiệp như vị giám đốc tôi gặp.

“Bán mình” hóa ra không chỉ mang tính đe dọa như nghĩa đen của từ này, mà đôi khi, là một quyết định táo bạo để tồn tại và hồi sinh trong khó khăn.

Tô Ngọc Doanh